Кадровая технология конкурс


/ Просмотров: 34464
Закрыть ... [X]

Аксенова Е.П. Кадровый конкурс как фактор организационного развития
(1419.5 kb.)
Доступные файлы (1):
1.doc 1420kb. 24.11.2011 17:37 содержание

1   2   3   4   5   6   7

Таким образом, видно, что кадровые технологии с разной степенью целесообразности могут быть использованы на разных стадиях развития организации для решения разных проблем, однако основной проблемой может явиться узкий арсенал технологий для работы с организацией на стадии формирования.

Анализируя особенности научающейся (самобучающейся и саморазвивающейся) организации, мы можем сформулировать следующие дополнительные (контекстуальные) требования к технологиям организационного развития, и конкретно, кадрового консультирования. Это такие требования, как:


  • адекватность изменениям внешней реальности организации (усложнение и высокая неопределенность процессов изменения среды);

  • наличие внутреннего «локуса контроля» за процессами изменениями, то есть субъекта изменений, находящегося внутри организации;

  • влияние на процесс организационного развития на уровнях трех субъектов организации: личность, группа, организация;

  • гарантии реализации трех основополагающих процессов развития организации: развития личности как профессионала, преобразование организационной культуры в области принятия управленческих решений, развитие групп и командообразование;

  • адекватность ситуации в организации (по параметрам организационной культуры, а также задач, детерминируемых циклом и стадией развития).

Если проанализировать возможности использования кадровых технологий для инициирования процессов развития организаций и создания научающейся организации, то мы увидим основную технологическую проблему - дефицит технологий развития - на этапе формирования организации. Действительно, на стадии интенсивного роста, стабилизации и даже кризиса возможно использование сразу нескольких технологий, влияющих на развитие организации - это и технология командообразования, и внутренний PR и внутрифирменное обучение, и лишь на стадии формирования все они обладают существенными ограничениями. Поэтому мы постараемся проанализировать возможности конкурсной технологии, пожалуй, одной из немногих возможных на данной стадии, для инициирования процессов развития организаций, и, может быть, перевода ее в научающуюся организацию.

^ 2.3. Конкурс как технология кадрового консультирования

В связи с экономической реформой в практике управления производством все шире применяются конкурсные начала. В широком смысле под конкурсом мы будем понимать все кадровые программы, предполагающие соревнование между участниками. Это могут быть:


  • Программы конкурсного замещения вакантных должностей

  • Программы профессиональных или межгрупповых конкурсов

  • Программы набора в кадровый резерв (на конкурсных началах)

В узком же смысле, под конкурсом мы будем понимать процедуры привлечения персонала на работу в организации, основанные на принципах конкуренции между кандидатами.

В зависимости от типа организации решение проблемы «кадрового голода» может осуществляться двумя способами. При ассоцианистском типе организации волеизъявление человека является решающим критерием для его принятия в организацию. При корпоративистском - решение о принятие нового сотрудника является прерогативой кадровой службы организации или другого уполномоченного лица. Долгое время в нашей экономике доминировал корпоративистский тип организации, что определяло способы и формы кадровой работы. Появление альтернативных типов организаций или, по крайней мере, декларирование ассоцианистских принципов ее построения приводит к ограничению применения существующих способов решения кадровых проблем в практике, что диктует необходимость их адаптации к изменяющимся условиям (Базаров, 1999).

Конкурс выступает как форма кадровой работы, которая органически может сочетать достоинства обоих способов комплектования кадрового состава организаций. Он предоставляет возможность конкурсантам продемонстрировать свою готовность занять определенную должность через определение целей и понимание своей будущей деятельности, что позволяет более точно прогнозировать успешность его работы на новом месте. В тоже время конкурсные процедуры позволяют ослабить остроту возможных социальных конфликтов, связанных с кадровыми процессами.

Использование конкурсных технологий для решения кадровых проблем организации в России имеет длительную историю (в течение всего периода существования высшей школы проводились конкурсы на замещение научных и преподавательских позиций). Однако особое место конкурсные технологии заняли в период после 1987 года в связи с принятием Закона о социалистическом предприятии, в котором была закреплена выборность руководителей. Одним из первых проектов кадрового консультирования с использованием технологии конкурса был Всесоюзный конкурс на должность директора завода РАФ (Попов, Щедровицкий, 1989).
Цели и парадигмы конкурса

Конкурсные процедуры способствуют: поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решения о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы; интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются (Базаров, 1995):


  1. наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

  2. конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

  3. механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

  4. механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

К настоящему времени сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры, учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). К преимуществам выборного метода можно отнести быстроту и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Этапы конкурса

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии. В случае использования парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения. В ситуации применения парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок. В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:


  • парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

  • парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

  • парадигма "отбор" — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 8, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом " " ; несовместимые с парадигмой мероприятия — символом "-"; мероприятия, рамках парадигмы, — символом "О".

Разработка программы основного этапа конкурса

Утверждение программы основного (в
некоторых случаях и заключительного)
этапа проведения конкурса (заседание
конкурсной комиссии)
Подбор специалистов и формирование
групп научного сопровождения
Разработка необходимого

инструментария для проведения конкурса

Создание организационно-технической
группы по материально-техническому
обеспечению основного и

заключительного этапов конкурса

Подготовка и оценка рефератов

Подготовка материалов к

рассмотрению на заседании конкурсной комиссии

Рассмотрение документов,

представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)

Определение списка кандидатов на участие в конкурсе


Инструктаж (ознакомление
0
0
конкурсантов с правилами проведения
конкурса и получение от них
письменного согласия на участие в
нем)
Утверждение окончательного списка
конкурсантов (заседание конкурсной
комиссии)

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации. Адекватность применения разных парадигм конкурса существующим в организации управленческим формам представлена в табл.9.

Табл. 9

^ Адекватность применения разных парадигм конкурса существующим в

организации управленческим формам


^ Управленческая форма
Парадигма
Подбор
Выборы
Отбор
Бюрократическая
Оптимальная
Невозможная
Нежелательная
Диалоговая (знаньевая)
Желательная
Нежелательная
Оптимальная
Коллективистская
Возможная
Желательная
Невозможная
Рыночная
Нежелательная
Возможная
Желательная
Демократическая
Невозможная
Оптимальная
Возможная

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и (Тарасов, 1989) личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки даннных получается деловой портрет. Экспертам обеспечивается анонимность.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний, проявляющих качества кандидата в реальном поведении.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков (персонал-технология):


  • составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

  • техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

  • техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

  • организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

  • коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология) (Тарасов, 1989); второй — на базе организационно-деятельностных и организационо-управленческих игр (Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием, 1989; Программа инновационной игры, 1987, Попов, Щедровицкий, 1989, Хруцкий, 1991; Управленческие нововведения и игропрактика, 1990).

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности осуществляется в игровом режиме. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива, общественных и профессиональных экспертов в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:


  • формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

  • выявление основных производственных проблем предприятия;

  • формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной
умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

^ Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора и реальному контексту в котором проводится кокурса (особенностям организации, кадровой и организационно-культурной ситуации, а также с учетом особенностей состава кандидатов, участвующих в конкурсе). Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка корпоративной культуры предприятия. В зависимости от особенностей управленческих форм и типов организационной культуры, вносящих свой вклад в формирование корпоративной культуры конкретного предприятия, возможно включение различных процедур, адекватных разным парадигмам конкурса. В табл. 10 представлена оценка целесообразности применения конкретных диагностических методов в рамках различных парадигм конкурса (описание методов представлено в Приложении 13).

Табл. 10

^ Целесообразность применения диагностических методов в рамках
различных процедур конкурса

Процедуры и методы


Пара­дигма
Тес­тиро­вание
Роле­вые игры
Си-туа-цион-

ные игры


Груп­повая дис­куссия
Собе­седо­вание
Пуб­личное выс­тупле­ние
Опрос общее швей­ного мнения
А паї из докуме нтов
Оцен­ка рефе­ратов
Экс­перт­ный опрос
Подбор
0
-
-
-


0
Выборы
-
-
-
0
0
-

Отбор
0
0
Принятые обозначения:

" " — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

"-" — несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

"0" — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Состав мероприятий основного этапа конкурса диктуется основной задачей, получение достаточной диагностической информации о кандидатах и принятием решений о возможности участия кандидатов в дальнейшем конкурса. Целесообразность применения различных мероприятий в рамках разных парадигм конкурса представлена в табл.11.


Табл. 11


собеседование
0

публичное выступление

опрос общественного мнения

0
экспертный опрос
-
Подведение промежуточных итогов
0

Представление итогов в конкурсную
0
комиссию
Принятие конкурсной комиссией решения О
0
-
доггуске/недопуске конкурсантов к
следующему подэтапу конкурса
Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразность включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамках различных парадигм его проведения представлена в табл. 12.

Табл. 12

^ Целесообразность применения разных мероприятий в рамках различных

парадигм его проведения


^ Мероприятие заключительного этапа конкурса
Парадигма конкурса
Подбор
Отбор
Выборы
Подведение итогов
Оглашение результатов
0
Оповещение общественности
0
Прием и рассмотрение

-
апелляций
Утверждение результатов
0
Конкурс как кадровая технология

В соответствии с требованиями, предъявляемыми к технологиям организационного развития, сформулированным выше, конкурс может быть рассмотреть как пример воздействия на организацию через изменение персонала (т.е. кадровой технологии). Соответствует ли конкурс требованиям, предъявляемым к технологиям, ориентированным на развитие организации? Программы конкурса:

• в рамках подхода ситуационного моделирования создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс;


  • носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов из разных областей знаний (управленцы, экономисты, специалисты в области PR, психологи и др.);

  • обеспечивают партнерство в отношениях консультант - организация, так как инициатива проведения конкурса, а также сам процесс его проектирования всегда реализуется в тесном контакте с заказчиком. В ходе данного контакта уточняется не только список вакантных позций, на которые затем будет проводится набор, но и содержательные требования к кандидатам, а также особенности инструментария, мотивации, карьеры, которыми должен обладать кандидата.

  • адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности. Существенным требованием при проведении конкурса является участие самих сотрудников организации в качестве экспертов, способных оценить готовность кандидата работать в новой для себя корпоративной культуре, присущей организации, а также моделирование изменений корпоративной культуры, которые могут быть (или должны быть) произведены в результате конкурса.

Насколько конкурсная технология может отвечать контекстуальным требованиям, задаваемым особенностями научающейся организации? Для ответа на данный вопрос обратимся к примеру применения конкурса для целей развития организации.
^ Пример применения конкурсной технологии для целей развития организаций.

Запрос на проведение конкретных консультационных мероприятий нередко делают в ситуации кризиса в организации. В течение 1992 - 1993 года шахта «Воргашорская» переживала серьезный кризис, забастовка, вызванная конфликтом между трудовым коллективом и вышестоящей организацией, продолжалась более 6 месяцев. Вышестоящая организация («Росуголь») и трудовой коллектив шахты не могли прийти к соглашению о кандидатуре директора шахты. Руководство «Росуголя» обратилось к консультантам с просьбой об оказании помощи в подборе кандидатуры на должность директора. Проблема усугублялась тем, что среди трудового коллектива шахты также не было единого представления о том, кто может быть директором. На шахте существовало 4 разных профсоюза и несколько профессиональных групп, каждая из которых преследовала свои цели. Таким образом, можно было говорить о серьезном как внутриорганизационном (межгрупповом), так и межорганизационном конфликте.

Рассмотрим поэтапное развертывание консультационного процесса на примере работы кадровых консультантов с коллективом шахты бастовавшей в течение нескольких месяцев в конце 1992 - начале 1993 гг. Этап анализа процессов.

^ Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, которую заявил заказчик, состояла в оказании помощи шахте «Воргашорская» в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализации соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудового коллектива шахты.

^ Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное соглашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после длительной забастовки. Среди согласованных условий были как экономические, связанные с условиями оплаты труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключения соглашения рабочие избрали «народным директором» лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем случае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о решении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая организация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государственной дотации), с другой - формально его функции ограничивались коммерческим управлением, т. е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, диктовавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие организаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятельностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации Заказчик предпринимал попытки административного давления (например, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией трудового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого профсоюза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является конференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решение конференции.

^ Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кадровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для определения содержания и направленности кадровых процессов консультантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материалом для анализа послужили данные, полученные из разных источников (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описание аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экспертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования. В табл. 13 представлены факторы ситуации и гипотезы о процессах, происходящих на предприятии.


Табл. 13

Полученные данные группировались по следующим основаниям:


  • информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

  • данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

  • ожидания участников конфликта от работы консультантов;

  • описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаимоотношения между ними, историю развития и предположения о перспективах. Полученная модель позволила построить фактическую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему конфликтному состоянию (таблица 10).

Опираясь на разработанные в социально-психологической науке закономерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультанты пришли к выводу о необходимости построения переговорного процесса как общей стратегии консультирования.

^ Диагностика ситуации на объекте консультирования. Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причинах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое исследование на шахте и в министерстве. Исследование дало возможность получить дополнительные данные о действующих в организации группах, их целях, составе и намерениях, видению перспектив развития ситуации; взаимоотношениях между группами; ожидаемых участниками действий по снятию напряженности; выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имевшиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организации.

Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с процессом суверенизации предприятия. На шахте «Воргашорская», которая за 3 года до описываемого конфликта года назад вышла из состава объединения «Воркута - уголь», эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шахтах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная дисциплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализацию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдвинувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действительно установилось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существовало согласие между участниками противостояния (как возможные «площадки» для построения конструктивного диалога) и те, по которым мнения сторон диаметрально расходились («области противостояния»). Так, к «площадкам» относились следующие проблемы -организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные обусловленные потерей шахты своего статуса (а с ними и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

«Области противостояния» были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономический (конфликт различных представлений о путях дальнейшего развития шахты, формах ее существования, путях приватизации), организационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предпринимательской, бюрократической и органической).

^ Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового вопроса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно консультационная помощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Продуктом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем: указание путей выхода из существующего конфликта; достижение стабилизации ситуации; определение кандидатуры на должность руководителя шахты.

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты. Конкурс в данном случае выступал формой организации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следующие шаги:


  • формирование «пространства» протекания процесса консультирования, включение в нее всех участников реальной ситуации;

  • создание и поддержание норм, общих для всех участников процесса;

  • выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

В ходе реализации программы предполагались следующие конкретные мероприятия:

• формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон;


  • создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии;

  • проектирование и подготовка процедуры конкурса;

  • проведение конкурсных мероприятий;

  • подведение итогов конкурса и прекращение деятельности конкурсной комиссии.

Этап программирования процесса (Всероссийский конкурс на замещение должности руководителя шахты «Воргашорская»).

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основных принципов моделирования процессов были проведены следующие мероприятия по подготовке конкурса:

Создана конкурсная комиссия (КК) - «пространство» протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, действующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по «квотному» принципу (каждая группа имела определенное количество мест).

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна для рабочих (лидеров профсоюзных движений), так и для управленческого персонала.

Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, шло создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно включены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократно возникали ситуации противостояния позиций, требующие выработки взаимоприемлемого решения.

^ Проектирование процедуры конкурса. После достижения договоренности о том, как (какими средствами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, начался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, действовавшие в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа началась с рассмотрения обобщенного «прототипа» процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, существующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие процедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен характеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого будущего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого представления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы КК продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:


  • самоопределение различных участников переговоров в их отношении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

  • выработка единого для участников конкурсной комиссии представления о том, в какой парадигме могут быть реализованы поставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

  • реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разработанных норм;

  • формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

  • Необходимо отметить специфику позиции консультанта на данном этапе - консультант выступал скорее как посредник, который давал возможность высказаться каждому, находить общее, строить переговорный процесс. Он владел и предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством - формой работы, минимально вмешиваясь в ее содержание.

^ Поддержание процесса (социально-психологическое обеспечение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необходимо было решить основную кадровую задачу - подобрать руководителя шахты. В то же время необходимо было продолжать использовать модельные процесс работы КК в качестве средства снятия разногласий, сближения позиций представителей различных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбором между следованием созданным нормам и процедурам проведения конкурса и желанием помочь выиграть «своему», могло быть настолько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризована как позиция участника (рядового члена КК). Он постепенно предает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуждение содержательных аспектов возникающих проблем.

Данный этап был самый продолжительный - с 12 апреля по 20 июня 1993 г. Причем непосредственно к этапу поддержания процесса относится, скорее, последний месяц, когда КК начала работать самостоятельно.

^ Этап выхода из консультационного процесса.

Задачи данного этапа - дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные средства диагностики протекающих процессов и преодоления возникающих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включение в работу организации. На шахте «Воргашорская» данный этап был очень непродолжительным по времени (с 20 по 26 июня 1993 г.) и начался в тот момент, когда впервые при обсуждении сложной проблемы в крайне напряженной ситуации самим участникам удалось найти устраивающее всех решение. Впервые было продемонстрировано владение средствами поиска и нахождения согласия. С этого момента консультант начал существенно минимизировать собственное включение в процесс работы группы, отдавая всю инициативу самим участникам.
Анализ представленной иллюстрации позволяет с определенной степенью уверенности и достоверности считать, что конкурс как технология кадрового консультирования, позволяет решать не только конкретную кадровую проблему (например, подобрать эффективного руководителя, который одновременно был бы легитимен для коллектива, находящегося в ситуации межгрупповой напряженности и конфликтов), но и создать внутри самой организации механизм преодоления возникающих проблем. В качестве дополнительного результата описанного конкурса можно отметить тот факт, что организация, кроме того, что принципиально и практически решила проблему нового руководителя, овладела неким «инструментом», обеспечивающие ее развития на достаточно длительную перспективу. Наблюдение за работой предприятия показало, что, несмотря на то, что в это же самое время отрасль переживала бурные потрясения, что все шахты региона проводили забастовки, «Воргашорская» в течение 3,5 лет не принимала решения о прекращении работы. Возможно, есть основания предполагать, что определенным образом организованная и осуществленная технология конкурса позволяет решить такую задачу, которая перед ней ранее не ставилась, как развитие организации. Если в описанном случае результат такого рода является безусловно «артефактом», то важно подумать о возможности использования технологии конкурса как специального средства, позволяющего решать в том числе и вопрос развития организации, и даже, может быть, как технологии создания саморазвивающейся или, как это принято называть в последнее время, научающейся организации. Ведь, технология конкурса позволила , на наш взгляд, сформировать внутри организации некоторые элементы организации научающейся, а именно:


  • создать новые ментальные модели (при которых конфликт перестает решаться путем конфронтации, в крайних проявлениях принимающей форму забастовки, а путем налаживания коммуникации и движения при принятии решений в острых с точки зрения столкновения противоречивых интересов к поиску согласия),

  • сформировать общее видение, которое позволило шахте быть успешной в ситуации кризиса в отрасли,

  • реализовать групповое обучение, путем создания культуры и системы групповых обсуждений и принятия решений.

Соответствует ли конкурс контекстуальным требованиям к технологиям развития организаций, задающихся особенностями самообучающейся (научающейся) организации?

^ Адекватность изменениям внешней реальности организации (усложнение и высокая неопределенность процессов изменения среды).

Конкурс может быть построен, и даже мало того, в рамках ситуационного моделирования программы (см. выше), он всегда строится с учетом конкретной ситуации, тенденций и условий ее изменений. Однако, в контексте этого требования, можно увидеть, что спроектированный с учетом этого требования, конкурс неизбежно ставится уникальным, созданным для конкретной ситуации и принципиально невоспроизводимым в иной ситуации.

^ Наличие внутреннего локуса контроля за процессами изменения, то есть субъекта изменений, находящегося внутри организации.

Конкурс, в нашем понимании этого слова, как технология кадрового консультирования, не может быть успешен (с точки зрения его непосредственной и отсроченной эффективности), если в его разработке и проведении не принимали участие ключевые фигуры организации, носители представлений о целях и нормах ее функционирования которые потом, и выступают в качестве внутренних субъектов изменений. Конкурс позволяет им точнее (с учетом контекста человеческой реальности) сформулировать цели и программы изменений, а также включить в процесс изменения сотрудников организации.

^ Влияние на процесс организационного развития на уровнях трех субъектов организации: личность, группа, организация

На уровне личности конкурентная ситуация, адекватная современной предпринимательской культуре, дает возможность каждому участнику:


  • осуществить процесс целеопределения и формирования своей программы действий, как в рамках конкурса, так и после включения в организацию;

  • оценить свой потенциал (как актуальный, через анализ эффективности своего поведения в конкурсе, так и потенциальный, через сопоставление собственных целей и инструментов и представлений о стратегии развития организации);

  • развить собственные когнитивные схемы, ролевой репертуар а также сформировать представления о целях и нормах профессиональной деятельности.

Это становится возможным в рамках формирующих процедур конкурса, моделирующих будущую деятельность кандидата и условия возможных изменений.

На уровне группы в рамках конкурса при целенаправленной работе ведущих конкурса и специальном проектировании конкурсных процедур происходит:


  • смена парадигмы от индивидуальной конкуренции к партнерству и командной работе. Это становиться возможным только в том случае, когда задачи, формулируемые участникам конкурса не могут быть решены индивидуально (в силу отсутствия сформированных инструментов и самой проблемности ситуации). Такая ситуация вынуждает участников вступать в отношения кооперации и способствует процессам группового развития и командообразования;

  • смена типов задач в рамках конкурсных процедур инициирует процессы ролевой идентификации и ролевого обмена, вынуждая участников пробовать себя в разных типах позиций, и, развивая свой репертуар, усиливать пластичность группы, с точки зрения адекватности ее ролевой структуры типам решаемых задач;

  • группа, проходят ряд специально спроектированных ситуаций, проходит различные этапы становления команды, от ориентации в партнерах и задачах (адаптация), через кооперацию и нормирование своей деятельности, к эффективному функционированию. Причем, в зависимости от требований, предъявляемым к типу командности, который должен быть сформирован в процессе конкурса, проектировщики могут таким образом изменять программу, чтобы получить требуемый тип команды (клика, комбинат, кружок или команда в полном смысле этого слова).

На уровне организации в целом:

  • интенсифицируются процессы формирования корпоративной культуры по всем ее основаниям, а именно формирование ценностей, норм поведения и символов

  • происходит проверка лидерских возможностей различных участников группы, их сопоставление с типами ситуаций, с которыми участники сталкиваются в ходе конкурса и формирование целесообразного стиля лидерства (который затем может быть институционализирован в стиль руководства). В рамках конкурса существует возможность проверки разных подходов, включению всех потенциальных участников в процессы управления и конфигурирование такого стиля реализации управленческих задач, который будет принят (и эффективно использован) всеми участниками группового процесса.

^ Адекватность ситуации в организации (по параметрам организационной культуры, а также задач, детерминируемых циклом и стадией развития). Конкурс позволяет не только задать оргкультурный контекст как контекст привлечения (отбора, набора или выборов) кандидата на должность, но и построить процедуры культурной трансформации. Это становится возможным как на этапе проектирования конкурса (в ходе моделирования будущих работ и требований к кандидатам, проводимых с сотрудниками организации), так и в ходе проведения самих конкурсных мероприятий, так как сотрудники (или иные привлеченные участники - общественный эксперты, потенциальные потребители, партнеры, собственники), являющиеся носителями культуры, выступают в роли экспертов. И именно они, в конечном итоге, принимают решения о степени адекватности культуры кандидата требованиям организации.

В данной главе была предпринята попытка рассмотреть социально-психологическое содержание процессов, происходящих в развивающейся организации. На примере одной из современных концепций организационного развития -представлений о научающейся организации сформулирован ряд параметров, обеспечивающих эффективную трансформацию организации в турбулентной среде. Это такие параметры, как наличие в организации:


  1. Системности мышления сотрудников - умение анализировать ситуации, как в целом, так и поэлементно, во всей глубине взаимосвязей

  2. Овладение новыми ментальными моделями - когнитивными схемами, конструктами, которые позволяют по иному видеть существенные аспекты ситуацией и процессов

  3. Формирование общего видения, задающего целостность организации на уровне стратегий и ожиданий персонала

  4. Создание системы группового обучения, позволяющего использовать преимущества группового анализа и принятия решений для глубокой проработки альтернатив и выбора оптимального решения

  5. Внимания к развитию личностей - создание системы постоянного развития персонала.

В главе осуществлена попытка проанализировать социально-психологические механизмы, поддерживающие процесс развития организаций, и выделить ключевые социально-психологические феномены, обеспечивающие возможность изучения организационной реальности и изменения основных параметров организационного функционирования:

  • Процесс профессионализации

  • Процесс развития групп и командообразования

  • Процесс трансформации корпоративной культуры в области технологий управления.

Проанализировав возможности различных технологий кадрового консультирования, можно, с определенной степень вероятности, сделать вывод о том, что конкурс как кадровая технология, не только позволяет предположить ее потенциальную успешность как технологии развития организаций (Щедровицкий, 1989, Базаров, 1995, Малиновский, Аксенова, Базаров, 1993), но он остается единственной технологией, которая может быть использована на стадии формирования организации. Проверке именно этого предположения об адекватности использования конкурса как технологии организационного развития, сформулированного по результатам анализа реального консультационного проекта (решение социального конфликта на шахте «Воргашорская»), мы и посвятим эмпирическую часть нашего исследования.

1   2   3   4   5   6   7



Источник: http://www.studmed.ru/docs/document16380/%D0%B0%D0%BA%D1%81%D0%B5%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0-%D0%B5%D0%BF-%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9-%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81-%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%84%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F?page=2


Поделись с друзьями



Рекомендуем посмотреть ещё:



Конкурс «Лучшие кадровые технологии СанктПетербурга» Конкурсы для учреждений

Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс Кадровая технология конкурс

ШОКИРУЮЩИЕ НОВОСТИ